Leader, Giullari e Impostori: la psicologia dei leader secondo Manfred F.R. Kets de Vries

«Quello che non scarseggia, invece, anzi cresce di anno in anno se non di stagione in stagione, è la pretesa di leadership soprattutto da parte di quelli che si capisce al volo che non se la possono e non se la potranno mai permettere (nemmeno di sognare): la pretesa di essere riconosciuti leader o capaci di leadership per semplice autodichiarazione, autocertificazione (o pure per sovrabbondanza di like, per inflazione di followers in rete): come dire, la convinzione di poter essere leader, di sapercela fare, la baldanza, la disinvoltura, la sicumera (un gran bel coraggio comunque) di possedere le doti, i talenti, così come i segreti più reconditi della nobile arte della leadership. In altre parole: fin troppi i chiamati, gli autoconvocati al podio della leadership per quanto mai messi veramente alla prova, visti all’opera, ma ben pochi gli eletti che sanno rivelarsi all’altezza del compito.»

[Dalla Prefazione di Gian Piero Quaglino]


TITOLOLeader, Giullari e Impostori. Sulla psicologia della leadership
titolo originale: Leaders, Fools, and Impostors. Essay on the Psychology of Leadership

AUTORE: Manfred F.R. Kets de Vries
traduttore italiano: Maria Colombo

ANNO1993

EDITORERaffaello Cortina

NUMERO DI PAGINE: 270

PREZZO16€ (versione cartacea)


Recensione:

Trump, Bolsonaro, Salvini. I leader che il mondo ha visto negli ultimi tempi non sono decisamente i migliori, eppure essi hanno un seguito spropositato e sono, nella maggior parte dei casi, amati e idolatrati come padri e salvatori. E non è solo un problema della contemporaneità, ovviamente: non dimentichiamoci di uomini come Mussolini, Juan Manuel de Rosas o Hitler.

Ma com’è che ciò accade? Come riesce un uomo qualunque – a volte addirittura mediocre  (e a questo proposito non possono che risuonarmi in mente le parole che Elsa Morante usa per descrivere Mussolini) – a esercitare un fascino e un potere così forte sulle masse?

È quanto cerca di spiegare Kets de Vries – psicoanalista e docente di Gestione delle risorse umane – che in questo saggio indaga la psicologia dei leader per offrirci strumenti utili alla comprensione dei meccanismi mentali che si attuano nella psiche umana quando c’è di mezzo il potere.

L’intento dell’autore, infatti, è proprio quello di fornire una specie di guida che serva da monito, tanto per il leader quanto per il gregario, per non cadere nell’insidiosa trappola del potere.

La leadership, presa singolarmente, non è un fatto negativo dato che, come conferma l’autore: «Qualunque creatura viva in comunità ha bisogno di capi. […] In mancanza di capi, ufficiali o di fatto, li si andranno a cercare, specialmente in tempi di crisi o di rapidi cambiamenti. Questo bisogno profondo si esplica con manifestazioni di portata assai varia, andando dal pruriginoso interesse dimostrato nei confronti delle famiglie reali europee dai media di paesi che pure hanno deposto o comunque eliminato le loro monarchie, allo spontaneo e fanatico consenso tributato a Adolf Hitler e ai nazionalisti nella Germania degli anni Trenta

Un’evidente implicazione di questo profondo bisogno di leadership è la predisposizione al comportamento gregario. Da quanto emerge dagli studi di Kets de Vries, infatti, risulta chiara tale tendenza – articolata verso i due poli opposti di leader e gregario – apparentemente tipica del comportamento umano: o si guida o ci si lascia guidare. Dunque è possibile dire, con le parole dell’autore, che «leader e gregari sono i più importanti archetipi della nostra vita: in qualsiasi situazione siamo l’una o l’altra cosa

Ma da che cosa dipende il fatto che una persona diventa un capo mentre un’altra non ce la fa o non è interessata al potere? Secondo l’autore, è tutto da ricollegarsi ai processi inconsci – caratteristici, da una parte, della personalità del singolo e, dall’altra, provenienti da esperienze di vita, traumatiche e non  – che operano nel cervello.

Con un approccio a tratti freudiano, Kets de Vries affronta il tema della leadership (e del “gregariato”) da diverse prospettive, offrendoci un lavoro – ormai un classico della letteratura sul genere – utile tanto all’appassionato di psicoanalisi quanto al curioso e al capo d’azienda che voglia rendersi conto dei limiti e dei pericoli del potere.

Personalmente, ho trovato di grande interesse la teoria del “leader come specchio”, che tenta di spiegare quel potere svolto – a volte in maniera incomprensibile – dai leader sulle masse: «Le due forme [il transfert idealizzante e il rispecchiamento] sono complementari ed essenziali per la comprensione del fascino esercitato da certi leader sui seguaci o subordinati. Questi ultimi tendono a idealizzarli (un ricordo della prima infanzia, quando il bambino doveva essere accudito da una figura parentale ai suoi occhi onnipotente e perfetta), nel tentativo di attribuire al leader qualità e poteri del tutto irrealistici. È un modo di sentirsi protetti e più forti. Leader e adepti si riflettono a vicenda l’uno negli occhi degli altri». È dunque possibile e facile che i gregari proiettino sui leader le proprie fantasie, interpretando tutto quello che essi fanno alla luce di un’immagine di leadership da loro stessi creata portando i leader a convincersi di avere quelle caratteristiche straordinarie che i gregari attribuiscono loro.

Molto interessante è anche la parte dedicata all’analisi dei singoli leader – purtroppo solo una piccola parentesi al netto dell’intero volume – che ci dà la possibilità di studiare personalità come quelle di Saddam Hussein e Robert Maxwell, passando ovviamente per l’immancabile figura di Hitler (per i miei gusti affrontata in maniera eccessivamente sbrigativa, forse alla luce degli innumerevoli studi al riguardo).

Il titolo dell’opera, “Leader, Giullari e Impostori”, fa riferimento alle analisi condotte da Kets de Vries sulla psicologia della leadership, che si articolano sul riconoscimento del leader come personaggio di potere (a tratti narcisista), giullare (che rischia di peccare di superbia atteggiandosi a comico) e impostore (che ha delle capacità e un potere soltanto illusori).

In conclusione, insomma, un saggio davvero interessante che mi sento di consigliare soprattutto agli appassionati o studiosi di psicologia, a chiunque sia curioso di sapere quali meccanismi operano nella mente umana quando si parla di potere e, infine, al leader stesso, perché si formi in lui una particolare coscienza in grado di prevenire e scavalcare i pericoli derivanti dall’esercizio di potere.


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Un commento Aggiungi il tuo

  1. Giuseppe Cerniglia ha detto:

    Mi ero detto che avrei letto il tuo articolo entro lo scorso week end. Che sciocco – cit. Però dai, seppur con qualche giorno di ritardo, eccomi qui. Abbiamo già parlato di questo saggio e già da quei pochi minuti aveva colto la mia attenzione. Alla luce della tua recensione sono sempre più convinto che andrà questo volume è destinato a finire nella mia wish list. Come al solito, organizzo le mie riflessioni per nuclei:

    1) Ho sempre affrontato l’argomento della leadership dal punto di vista del leader, quasi fosse una specie di super-uomo in grado di muovere le masse, ignorando completamente che questo fenomeno è possibile soltanto tramite il suo perfetto complemento: il gregariato. Mi ha molto colpito l’analisi del “gregariato” in termini di archetipo. In particolare mi sono soffermato su questa frase: «In mancanza di capi, ufficiali o di fatto, li si andranno a cercare, specialmente in tempi di crisi o di rapidi cambiamenti.» Leader come elemento stabilizzante delle incertezze dei gregari. È un concetto molto profondo. La paura ha tutta una funzione biologica precisa in termini di sopravvivenza della specie – ti consiglio a questo proposito un saggio che ho spulciato in libreria e che ho trovato molto interessante, Intelligenza Emotiva di Daniel Goleman. La paura è una spinta inconscia, non può essere eliminata ma CERTAMENTE può essere gestita, soprattutto se parliamo in termini di collettività. Non siamo più cavernicoli! Ancora una volta ricorre un tema che mi è caro, quello dell’educazione. Mettiamola in questi termini: se l’inconscio collettivo Junghiano spiega che abbiamo un bagaglio di emozioni per il semplice fatto di far parte dell’umanità, dall’altra parte dobbiamo opporre l’elemento cultura. Guarda la cultura in termini di storia dell’umanità, tutta la strada percorsa da quei primi sparuti filosofi che si chiedevano quale fosse l’Arché, il principio di tutte le cose. Cultura vs Inconscio. È una sfida avvincente, che richiede uno sforzo immenso da ognuno di noi perché la cultura si acquisisce, non è innata.
    Se ciascuno di noi avesse maggior consapevolezza forse, mediamente, si potrebbero evitare “derive” emotive che portano a leaderaship improprie, con tutti gli effetti devastanti del caso.

    2) Ci siamo già confrontati su quale sia la nostra idea comune di leadership. Ho la fortuna di poter “sperimentare” quotidianamente al lavoro la gestione di risorse. Da un lato devo avere chiaro in mente dove voglio andare, prospettando un progetto a lungo termine che sia “accattivante” anche per i miei collaboratori; dall’altro metto sempre in primo piano l’aspetto inclusivo, quello dell’ascolto, la sensibilità al LORO comfort lavorativo (quasi che su una scala prioritaria debba essere prima di tutto io a fare sacrifici). Quello che sto sperimentando è una sensazione strana, mi sento quasi sommerso dai loro feedback, dai loro problemi, alcuni reali altri pseudo-problemi dovuti al fatto che il loro punto di visto è fortemente parziale e condizionato. In un certo senso, “accogliere” dentro di me ciascuno di loro è un impegno, una fatica. E se mi guardo allo specchio, rivedo proprio certe paure che ho quando parlo di leadership sulla mia persona. Paure che hai enucleato proprio sulla base del titolo: la paura di mettere me stesso al centro del discorso, la paura di peccare di superbia, la paura di non riuscire a incidere, facendo del mio progetto una mera “illusione”. Tutto questo sarebbe un fallimento, per come la vedo.

    Doveva essere un commento relativamente breve. Come al solito mi sono dilungato oltremodo. Spero che la stanchezza non abbia partorito concetti strani, contorti. Sempre complimenti per l’articolo, per l’impegno e la dedizione che denota. Vado a cenare!

    PepperS

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